Toda organización crece dos veces: primero crecen las ventas y después tiene que crecer la organización. Cuando la segunda no acompaña a la primera, aparecen las crisis de crecimiento.
Hace unos meses, durante una conversación con el director general de una empresa tecnológica, surgió una reflexión que resume con enorme claridad una situación cada vez más frecuente.
Habían conseguido acceder a varios clientes estratégicos tras un largo proceso comercial. La facturación crecía y el volumen de negocio era el mayor de toda su historia.
Sin embargo, lejos de transmitir tranquilidad, el crecimiento no había mejorado su posición de caja y había multiplicado la sensación de descontrol. Describía varios síntomas:
- Cada semana aparecían más urgencias.
- Las decisiones importantes seguían pasando por las mismas personas y se perdía agilidad.
- Los márgenes comenzaban a reducirse por desgaste operativo y ofertas comerciales.
- La tesorería soportaba una presión creciente.
La consecuencia más importante era que el comité de dirección invertía más tiempo resolviendo incidencias que optimizando los procesos y planificando el futuro.
La empresa estaba creciendo en términos de facturación, pero la organización no lo hacía al ritmo necesario para sostener las operaciones con la calidad anterior.
¿Por qué vender más puede convertirse en un problema?
El caso anterior no es excepcional. Vender más suele interpretarse como la mejor prueba de que una empresa progresa.
Sin embargo, la experiencia demuestra que no siempre ocurre así. Existen organizaciones que aumentan su facturación durante varios ejercicios consecutivos mientras ven deteriorarse su rentabilidad, su liquidez y su capacidad para ejecutar con eficacia.
Este fenómeno no constituye una contradicción. El crecimiento incrementa la complejidad del negocio y obliga a desarrollar nuevas capacidades de dirección, coordinación y control.
Cuando la organización evoluciona más despacio que las ventas, el propio crecimiento deja de ser una ventaja para convertirse en una fuente de tensión que debe planificarse desde el gobierno corporativo.
El crecimiento tiene, por tanto, dos velocidades: la del mercado y la de la organización. Esta es una de las grandes paradojas del crecimiento empresarial: vender más no siempre significa crecer mejor.
¿Por qué el crecimiento genera nuevas crisis?
La literatura sobre dirección estratégica lleva décadas describiendo este patrón. Desde la teoría del crecimiento de la empresa de Edith Penrose hasta el modelo evolutivo de Larry Greiner, numerosos autores coinciden en que el principal límite al crecimiento con frecuencia reside en la propia organización y en su capacidad para absorber una complejidad creciente. (1,2)
En 1972 Larry Greiner publicó uno de los trabajos más influyentes sobre desarrollo organizativo: Evolution and Revolution as Organizations Grow.
Su tesis era sencilla y sigue plenamente vigente en la mayoría de las organizaciones: cada etapa de crecimiento genera una crisis distinta. Lo que permitió alcanzar un determinado tamaño deja de funcionar cuando la organización adquiere una dimensión superior. (2)
¿Cuáles son las etapas del crecimiento empresarial según Greiner?
Conviene entender la empresa como un organismo vivo. Cada etapa tiene su propia forma de funcionar y termina con una crisis que obliga a adoptar la siguiente. El modelo de Greiner describe cinco.
Creatividad. La empresa se sostiene sobre el producto y sobre la venta. Todo es informal, todo se decide hablando y esa flexibilidad es precisamente lo que permite avanzar deprisa. El final de la etapa llega como crisis de liderazgo: la intuición de los fundadores deja de bastar para coordinar a un número creciente de personas. Conviene no subestimar esa intuición, porque sigue siendo un activo valioso en las fases posteriores.
Dirección. Aparecen la dirección profesional, los departamentos especializados y una jerarquía formal. La empresa gana orden y capacidad de repetir lo que funciona. A cambio surge la crisis de autonomía: quienes están más cerca del cliente y del proceso ejecutan decisiones que no toman, y la centralización empieza a costar más de lo que aporta.
Delegación. La organización descentraliza. Se crean unidades de negocio o centros de beneficio con responsabilidad real sobre sus resultados y la empresa recupera velocidad. El problema llega después, en forma de crisis de control: cada unidad optimiza lo suyo y la alta dirección pierde la visión de conjunto.
Coordinación y control. Para recuperar esa visión se recentralizan las funciones de apoyo, se formaliza la planificación y se vigila el retorno de la inversión. Los mecanismos funcionan hasta que se vuelven un fin en sí mismos, y entonces aparece la crisis de burocracia o red tape: los trámites y las normas pesan más que el criterio, y la comunicación se ralentiza.
Colaboración. La empresa sustituye parte del control formal por trabajo en equipo, estructuras matriciales o en red y resolución conjunta de problemas. Es la etapa más exigente para las personas, y por eso su crisis es el agotamiento psicológico.
Ninguna de estas crisis responde a una caída de las ventas o facturación. Se trata, al contrario, de consecuencias directas del éxito que la organización debe saber gestionar para no colapsar.
Superar cada una de ellas exige atravesar lo que en antropología se conoce como un rito de paso. A comienzos del siglo XX Arnold van Gennep (3) acuñó el término para describir las actividades que las culturas utilizan para marcar la transición entre diferentes etapas vitales tales como la infancia y la adultez.
Posteriormente Victor Turner (4) profundizó en un concepto muy potente: la liminalidad. Se trata de ese estado de transición entre ambas etapas, en el que el individuo no forma parte de ninguno de los dos grupos. Podríamos entender la adolescencia como ese momento de paso.
Edith Penrose ya había anticipado años antes una idea similar. En The Theory of the Growth of the Firm defendía que el verdadero límite del crecimiento no reside únicamente en la demanda del mercado, sino en la capacidad administrativa y organizativa de la empresa para gestionar nuevos recursos y coordinar una actividad cada vez más compleja. (1)
El crecimiento no pone únicamente a prueba el modelo de negocio; pone a prueba el modelo de gestión.
¿Cuáles son los síntomas de una crisis de crecimiento empresarial?
Las crisis de crecimiento rara vez aparecen de forma repentina. Antes de afectar a la rentabilidad suelen manifestarse en el funcionamiento diario de la organización, en forma de pequeñas disfunciones que con el tiempo terminan deteriorando los resultados.
Estas disfunciones evidencian esa etapa de liminalidad que vive la empresa, donde necesita abandonar sus prácticas previas y "morir" para renacer como una nueva organización.
Los síntomas más habituales son:
Todas las decisiones importantes terminan en el mismo despacho
El fundador o el director general continúa validando contratos, resolviendo conflictos, autorizando inversiones y supervisando operaciones. La empresa ha crecido pero los órganos y sistemas de decisión no lo han hecho al mismo ritmo.
Greiner describía este fenómeno como una consecuencia natural de las primeras fases del crecimiento, en las que el liderazgo centralizado termina convirtiéndose en un cuello de botella. (2)
El conocimiento sigue viviendo en las personas
Los procesos críticos que nunca llegaron a documentarse, los clientes cuya relación depende exclusivamente de un comercial o los flujos de operaciones que solo conocen determinados empleados, empiezan a generar problemas de coordinación.
Mientras la organización permanezca pequeña, esta dependencia puede pasar inadvertida. Cuando aumenta el volumen de actividad, se convierte en una fuente permanente de riesgo si no se establecen sistemas de información, coordinación y toma de decisiones adecuada.
La coordinación cuesta cada vez más
Más proyectos significan más reuniones y más decisiones. Las decisiones necesitan coordinación entre áreas cada vez más grandes.
La descentralización puede aumentar la agilidad local, pero también eleva el riesgo de silos e incentivos desalineados entre dominios de negocio.
Henry Mintzberg explicó que, conforme aumenta la complejidad organizativa, las empresas necesitan combinar mecanismos de coordinación: estandarización de procesos, resultados y habilidades, porque la supervisión directa deja de ser suficiente. (5)
La rentabilidad comienza a deteriorarse
Quizá sea el síntoma más peligroso y al que no se presta la atención necesaria. Los ingresos siguen creciendo, pero también lo hacen:
- Los costes de coordinación.
- Las ineficiencias operativas.
- Las duplicidades.
- El tiempo improductivo.
- Los errores operativos.
- Las necesidades de financiación.
El margen se erosiona sin que ninguna partida concreta explique por sí sola la caída. Perseguir el aumento de ingresos sin reforzar al mismo tiempo las capacidades organizativas termina destruyendo valor.
¿Por qué una empresa que factura más puede quedarse sin liquidez?
El deterioro del margen tiene además una traducción financiera que conviene aislar del resto de síntomas. Existe una paradoja bien conocida en dirección financiera, que los CFO suelen repetir en los comités. Crecer consume caja si no se establecen mecanismos adecuados para evitar crecer hacia el colapso.
Cada nuevo contrato suele exigir más circulante, más personal, más inversión tecnológica y mayores necesidades de financiación antes de cobrar las ventas.
Churchill y Lewis describieron este fenómeno al analizar las distintas etapas del crecimiento de las pequeñas empresas. Muchas organizaciones atraviesan una fase en la que el principal desafío deja de ser conseguir clientes para convertirse en gestionar correctamente los recursos necesarios para sostener ese crecimiento. (6)
La consecuencia es conocida por cualquier director financiero. Una empresa puede presentar cifras récord de ventas y, al mismo tiempo, sufrir graves tensiones de tesorería. Puede ser causa, incluso, del cierre de las operaciones.
¿Cómo gestionar el crecimiento sin perder el control?
Identificados los síntomas, la respuesta no implica necesariamente frenar las ventas, sino desarrollar la organización al mismo ritmo que crece el negocio.
Kaplan y Norton argumentaron que la ejecución estratégica depende precisamente de alinear organización, procesos, indicadores y personas alrededor de una misma estrategia. Cuando ese alineamiento desaparece, el crecimiento deja de traducirse automáticamente en mejores resultados. (7)
Llevar ese principio a la práctica implica revisar periódicamente cinco dimensiones críticas:
- El modelo de gobierno y la distribución de responsabilidades.
- Los procesos clave de la organización.
- Los flujos de comunicación y coordinación.
- Los sistemas tecnológicos que soportan la operación.
- La planificación financiera y las necesidades futuras de liquidez.
¿Qué debería preguntarse un comité de dirección antes de seguir creciendo?
Esa revisión periódica se concreta en un ejercicio sencillo. Antes de aprobar un nuevo plan comercial conviene responder con honestidad a varias preguntas.
- ¿Nuestra organización puede absorber un incremento del 30 % de actividad sin deteriorar el servicio?
- ¿Dónde aparecen actualmente los principales cuellos de botella?
- ¿Qué procesos siguen dependiendo de personas concretas?
- ¿Cuánto capital adicional exigirá el crecimiento previsto? ¿En qué condiciones se puede obtener esta financiación?
- ¿Estamos tomando decisiones apoyadas en información compartida o seguimos reaccionando ante cada problema conforme aparece?
Responder a estas cuestiones suele aportar más valor estratégico que revisar únicamente las previsiones de ventas. Para identificar estas problemáticas futuras es muy útil la planificación por escenarios en comités de dirección.
Conclusión
Existe una diferencia fundamental entre vender más y crecer mejor aunque normalmente no se tiene en cuenta.
Vender depende del product-market fit (8), de la coyuntura económica, de la presión de la competencia, etc. En definitiva, de aspectos que pueden no depender completamente de la empresa.
Crecer, por su parte, depende de la organización. De la forma en la que estructura sus equipos, de la arquitectura de sus procesos y de los mecanismos de toma de decisiones que implementa.
Por eso las empresas que mantienen un crecimiento sostenible no son únicamente las que consiguen nuevos clientes. Son aquellas capaces de desarrollar, al mismo ritmo, su gobierno corporativo, sus procesos, su tecnología, su estructura financiera y la calidad de sus decisiones.
Toda organización crece dos veces, y la segunda vez no ocurre sola: exige revisar y rehacer la forma de trabajar cada vez que la empresa cambia de tamaño.
Para atravesar esas transiciones ayuda contar con una visión experta, objetiva y externa como la que aporta un consejero, que es el trabajo que hacemos en March Delta.
Preguntas frecuentes
¿Qué es una crisis de crecimiento empresarial?
Es la disfunción que aparece cuando la organización deja de evolucionar al ritmo al que crece el negocio. No la provoca una caída de ventas, sino lo contrario: es una consecuencia del éxito comercial. Greiner sostiene que cada etapa de crecimiento genera su propia crisis, porque lo que permitió alcanzar un determinado tamaño deja de funcionar en el siguiente (2).
¿Por qué una empresa que vende más puede ganar menos?
Porque el crecimiento incrementa la complejidad y esa complejidad tiene coste. Suben los costes de coordinación, las duplicidades, el tiempo improductivo y los errores operativos, mientras el margen se erosiona sin que ninguna partida concreta explique por sí sola la caída. Penrose ya defendía que el límite del crecimiento reside en la capacidad administrativa y organizativa de la empresa, no solo en la demanda del mercado (1).
¿Cómo saber si mi empresa está atravesando una crisis de crecimiento?
Los síntomas aparecen en el funcionamiento diario antes que en la cuenta de resultados. Los más habituales son cuatro: las decisiones importantes siguen concentradas en las mismas personas, el conocimiento crítico vive en las personas y no en los procesos, la coordinación entre áreas cuesta cada vez más, y la rentabilidad empieza a deteriorarse pese a crecer la facturación. A esos cuatro se suma su traducción financiera: la tensión de tesorería que produce el propio crecimiento.
¿Puede una empresa con cifras récord de ventas quedarse sin caja?
Sí, y es una de las paradojas más conocidas en dirección financiera. Cada nuevo contrato exige más circulante, más personal y más inversión antes de cobrar las ventas. Churchill y Lewis describieron esa fase en la que el desafío principal deja de ser conseguir clientes y pasa a ser gestionar los recursos que sostienen el crecimiento (6).
¿Cómo se evita que el crecimiento erosione la rentabilidad?
Desarrollando la organización al mismo ritmo que el negocio, no frenando las ventas. En la práctica supone revisar periódicamente cinco dimensiones: el modelo de gobierno, los procesos clave, los flujos de comunicación, los sistemas tecnológicos y la planificación financiera. Kaplan y Norton argumentaron que la ejecución estratégica depende de alinear organización, procesos, indicadores y personas alrededor de una misma estrategia (7).
Referencias
(1) Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press.
(2) Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46.
(3) Van Gennep, A. (1986). Los ritos de paso. Taurus. (Original publicado en 1909 como Les rites de passage).
(4) Turner, V. W. (1988). El proceso ritual. Estructura y antiestructura. Taurus. (Original publicado en 1969 como The Ritual Process: Structure and Anti-Structure).
(5) Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall.
(6) Churchill, N. C., & Lewis, V. L. (1983). The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review, 61(3), 30-50.
(7) Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
(8) Andreessen, M. (2007). The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only thing that matters. blog.pmarca.com.