Comunicación directiva en comités de dirección: cómo traducir un mismo mensaje a cuatro idiomas sociales

En un comité de dirección pueden convivir hasta cuatro idiomas sociales distintos. Sin embargo, la mayoría de las decisiones importantes se comunican como si todos sus miembros interpretaran la información de la misma manera.

Un mismo informe se presenta una sola vez, en un único registro, ante cuatro personas que necesitan cosas distintas para poder decidir. El resultado es previsible: dos asienten sin haber comprado la idea, uno pide más análisis para ganar tiempo y otro intenta cerrar la discusión antes de que aparezca la objeción relevante.

La calidad de una decisión no depende solo de la calidad de la información, sino de la capacidad del comité para traducir un mismo mensaje de forma que todos sus miembros puedan interpretarlo.

Por qué un comité de dirección decide peor de lo que podría

En la mayoría de los casos no faltan datos, experiencia ni inteligencia, sino capacidades comunicativas.

Cada directivo procesa la información de forma diferente. Algunos necesitan comprender el razonamiento antes de decidir; otros, rapidez y conclusión; otros evalúan el impacto sobre las personas o la conexión con la misión de la organización. Cuando todos reciben exactamente el mismo mensaje, no todos reciben realmente la misma información.

La consecuencia es que parte de las objeciones relevantes no aparecen durante la reunión, cuando todavía son fáciles de resolver, sino semanas después cuando han sido rumiadas y se han convertido en problemas operativos.

Social Styles: un modelo sencillo para comprender cómo escucha y toma decisiones cada directivo

El modelo Social Styles, desarrollado por David Merrill y Roger Reid a partir del estudio de la conducta observable, organiza la comunicación alrededor de dos dimensiones:

• Asertividad: hasta qué punto la persona afirma, impulsa y marca el ritmo de la conversación o, por el contrario, pregunta, escucha y contrasta.
• Orientación: si presta mayor atención a la tarea y los resultados o a las personas y las relaciones.

De la combinación de ambos ejes surgen cuatro estilos de comunicación, que el siguiente gráfico resume: Analítico, Director, Amigable y Expresivo.

Su fortaleza en dirección empresarial es su sencillez. No pretende describir la personalidad, para eso existen modelos con mayor validación psicométrica, como los Cinco Grandes (Big Five), sino interpretar la conducta observable durante una reunión. No requiere cuestionarios previos. Basta observar cómo pregunta, argumenta y decide cada miembro del comité.

Es una heurística de trabajo, no un diagnóstico de personalidad.

Cuatro idiomas sociales para una misma decisión

Ningún estilo es mejor que otro. Todos son importantes porque cada uno protege a la organización frente a un riesgo diferente:

• El Analítico reduce el riesgo de cometer errores por precipitación.
• El Director evita que el exceso de análisis paralice la acción.
• El Amigable protege el compromiso de las personas y los equipos.
• El Expresivo mantiene viva la estrategia y el propósito de la organización.

Cuando un comité solo habla uno de estos idiomas está perdiendo tres perspectivas que lo enriquecen.

Cómo traducir el mensaje a cuatro idiomas sociales

Una situación habitual: el director de negocio propone ampliar el alcance de un proyecto estratégico manteniendo la fecha comprometida con el cliente. Lo único que cambia en los cuatro casos es la forma de presentar la propuesta.

• Analítico: "Ampliar el alcance sin mover la fecha implica revisar la estimación. ¿Qué supuestos tendrían que cumplirse para llegar sin comprometer la calidad?"
• Director: "Podemos mantener la fecha si cambiamos dos prioridades. ¿Cuál estás dispuesto a aplazar?"
• Amigable: "Estamos exigiendo mucho al equipo últimamente. Si añadimos alcance, ¿cómo evitamos aumentar el desgaste sin renunciar al objetivo?"
• Expresivo: "Si conseguimos entregar esto con la calidad prevista, cambia nuestra posición frente al cliente. ¿Qué impacto estratégico queremos conseguir?"

Los datos son los mismos y la decisión también. Lo único que cambia es la puerta de entrada, el marco en el que se plantea la cuestión. De ella depende que las preguntas adecuadas aparezcan antes de decidir, no después, cuando se ha generado el conflicto.

Cuatro prácticas para preparar el próximo comité

Mapee el comité.

Identifique el estilo predominante de cada miembro y revíselo tras dos reuniones. Casi siempre aparece un estilo sobrerrepresentado, normalmente el del primer ejecutivo.

Prepare la documentación en dos niveles.

Un resumen ejecutivo con la decisión, las opciones y sus implicaciones, acompañado de un anexo con datos y supuestos para quien necesite profundizar.

Gestione el orden de intervención.

Que el perfil más asertivo no hable el primero reduce el riesgo de consensos prematuros. El coste de un falso acuerdo es muy superior al de una reunión diez minutos más larga.

Busque deliberadamente el contraste.

Asignar a un miembro la responsabilidad de cuestionar la propuesta evita que la discrepancia dependa del carácter de quien la sostiene.

Llegar preparado: intereses y criterios de decisión definidos antes de entrar en la sala son el primer nivel del liderazgo conversacional, y herramientas como la planificación por escenarios son precisamente lo que se prepara fuera de la reunión para poder decidir dentro de ella. El segundo nivel es adaptar el registro a cada interlocutor, y el tercero, conducir la conversación en tiempo real.

Sin el primero es complicado manejar los otros dos. La preparación es la clave para tomar consciencia en el momento de la reunión.

Comunicación directiva y capacidad de crecer

En una empresa de diez personas, la comunicación funciona por proximidad: los malentendidos se corrigen de manera informal y casi toda la organización comparte el mismo contexto.

Cuando el número de personas implicadas en una decisión pasa de diez a cincuenta, esa corrección espontánea desaparece. Se forman grupos y sistemas de incentivos que implican que, lo que se resolvía por contexto compartido y afinidad, ahora precise de mecanismos comunicativos más sofisticados. Es el mismo patrón que hemos descrito en las empresas que crecen peor de lo que venden: la estructura crece antes que los mecanismos que la sostienen.

Ahí está el vínculo, poco evidente, entre comunicación directiva y escalabilidad. Crecer no consiste solo en sumar clientes, capacidad o estructura: consiste en que la calidad de la información transmitida y la toma de decisiones no se degrade a medida que aumenta el número de personas que participan en ella.

Por eso es una capacidad directiva crítica que condiciona la velocidad de ejecución de los equipos directivos.

Hablar bien no consiste en transmitir el mismo mensaje a todo el mundo. Consiste en conseguir que todos comprendan la misma decisión, aunque cada uno la escuche en un idioma social diferente.